中聯油脂食安風暴！企業面對危機應具備的5項核心能力

前言

中聯油脂公司1300公噸大豆沙拉油驗出一級致癌物「苯駢芘」超標4倍，衝擊全台食安，不僅主管機關要求下架回收，也讓下游食品製造商、餐飲業者、通路及消費者高度關注，數百商家受影響。站在企業經營與董事會治理的角度，它更是一場企業風險管理（Enterprise Risk Management, ERM）的壓力測試。

食品安全事件真正受到考驗的並不只是產品品質，而是企業能否在第一時間掌握資訊、評估影響、快速決策、有效溝通並維持營運。食品供應鏈是高度分工產業，一項原料問題可能同時影響多家工廠、品牌及通路，因此事件本身只是起點，真正決定企業損失大小的，是背後的管理能力。

對企業而言，真正需要思考的問題不是事件是否會發生，而是當事件發生時，公司是否已經做好準備？

從ERM角度重新檢視中聯油脂事件

企業風險管理實質運作在於平時建立辨識、評估、監控及應變機制，使企業在重大事件發生時，仍能維持營運並達成經營目標。依據風險管理的框架ISO 31000，風險是不確定性對企業目標的影響，因此ERM真正管理的是企業面對不確定性的能力。

從ERM的角度重新檢視可以發現，中聯油脂事件暴露的是企業在供應鏈、營運、法遵、資訊及治理等面向的管理能力，而非單純的食品安全問題。

從上述分析可以發現，事件發生後管理階層在第一時間往往不知道哪些產品受到影響、哪些客戶已收到貨、是否需要全面停工、是否需要通知海外客戶，以及如何向主管機關、媒體與消費者說明。這些問題看似彼此獨立，實際上卻相互連動，其中任何一個環節失靈，都可能讓原本可以控制的事件迅速擴大。

換言之，真正的風險不是哪一桶油出問題，而是企業是否有能力在最短時間內掌握資訊、整合資源並做出正確決策。

從事件管理走向企業韌性

如果說ERM是企業辨識與管理風險的方法，那麼企業韌性（Business Resilience）就是企業面對重大事件時，持續營運並快速恢復的能力。韌性不是等危機發生後才建立，而是在日常治理中逐步累積。我認為企業應建立以下五項治理機制：

第一，建立供應鏈治理

供應鏈管理不能再只是採購部門的工作，而應成為企業整體風險管理的一環。企業應建立供應商風險分級制度，除了評估價格、品質與交期外，更應納入供應商的品質管理能力、法遵記錄、營運穩定性、資訊透明度及關鍵原料依賴程度等指標，定期進行風險評估與持續監控。

還應針對關鍵原料及重要供應商建立第二供應來源（Second Source）及替代方案，定期檢視供應鏈中斷情境下的應變能力，避免因單一供應商或單一原料失效而影響整體營運，逐步建立更具韌性的供應鏈管理機制。

第二，建立端到端數位追溯能力（End-to-End Digital Traceability）

這次事件除了食安外，企業真正需要追蹤的不只是產品，而是資訊。

當事件發生後，管理階層最迫切需要回答的，哪些產品受到影響？哪些客戶已收到貨？哪些通路正在販售？哪些產品仍在倉庫？哪些產品已出口？

然而，許多企業雖然已導入ERP、MES、WMS、SCM等資訊系統，資料如果仍分散於不同平台，部門各自管理，缺乏即時整合能力。發生危機時，企業往往需要花費大量時間人工比對批號、生產記錄、倉儲資料及出貨記錄。數位追溯不應只是滿足法規要求，而應成為企業風險管理的重要基礎建設。自端到端追溯能力，讓管理者能即時掌握產品流向、影響範圍及風險程度。

更重要的是，未來數位追溯不只是「查詢系統」，而應進一步結合AI、物聯網（IoT）及資料分析，建立即時預警機制。例如，當原料檢驗異常、供應商品質指標下降或特定批號產品出現異常時，系統即可自動示警，協助企業在事件擴大前採取應變措施。

數位追溯的價值若提升到預警風險，讓企業風險管理由被動走向主動，也是企業韌性的核心能力。

第三，建立跨部門危機管理機制

重大事件發生時越需整合，而不是分工。企業應成立跨部門危機管理團隊，由高階管理者統籌品保、採購、生產、法務、公關、資訊及業務等部門，建立明確的決策流程、權責分工及對內對外溝通機制，避免資訊混亂及重複決策。

第四，建立情境演練文化（Scenario Exercise）

許多企業都有危機管理手冊與營運持續計畫（BCP），卻鮮少透過實際演練驗證制度是否真正可行。沒有經過演練的制度，在危機發生時往往難以有效執行。食品相關產業應定期模擬食品污染、產品召回、供應商停工、重大媒體事件等不同情境，全面驗證資訊傳遞、決策流程、跨部門協作及對外溝通機制是否能順利運作。

除此之外，演練內容也應納入財務衝擊分析，例如產品回收成本、停工損失、現金流壓力及短期流動性需求等情境模擬，評估企業在不同危機下的財務承受能力與應變策略。透過定期演練、檢討與修正，將經驗回饋至風險管理制度與營運流程，才能真正提升企業面對重大事件的韌性，而不是停留在紙上計畫。

第五，強化董事會風險監督

董事會不應只在事故發生後聽取報告，而應在平時持續關注企業風險。除了財務績效外，董事會更應定期檢視供應鏈風險、產品追溯能力、關鍵風險指標（KRI）、危機演練成果及企業恢復能力，將企業韌性納入治理的重要指標。唯有董事會真正參與風險治理，企業才能從被動應變走向主動管理。

企業韌性不是避免危機，而是建立面對危機的能力

中聯油脂事件不是單純食品安全，而是提醒企業重新思考風險管理的本質。真正成熟的ERM，並不是建立更多制度，而是建立更好的管理能力；真正的企業韌性，也不是永遠不會發生危機，而是在危機來臨時，仍能快速辨識問題、快速決策、快速協調、快速恢復，並持續贏得客戶與市場的信任。

隨著AI、數位孿生（Digital Twin）及供應鏈分析工具快速發展，數位追溯的角色也正從「記錄過去」轉變為「預測未來」。未來企業競爭的不只是誰能追得快，而是誰能更早發現異常、更快完成決策，並將資訊轉化為風險治理能力。

作者介紹｜白佩華老師

為風險與企業韌性顧問，亦為(現任)企業集團策略長、企業永續與AI治理講師，長期關注企業風險、永續轉型、台商布局與氣候治理議題。現亦擔任永續節目主持人及專欄作者，致力以實務觀點連結風險管理、企業韌性與治理轉型，推動企業在不確定時代建立更具韌性的決策能力。

資料來源：今周刊

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